拓点开店的关键指标店东店长必知

2017-2-16 21:55| 评论: 0

　　拓点、开店是每一个店东、店长的目标，尤其不动产中介业是高获利的无本生意，40万就可以开店，整合经营在地人脉，带领一群经纪从业人员，配置责任区块开发、经营。

　　看似简单的业务、管理流程的细节里蕴藏着魔鬼。

　　前几年台湾最大的加盟店-房屋台北海山加盟店的全盛期，人数曾多达80~180人，现在或许已缩编至18人。

　　文山区的台湾房屋木新店，从前几年的1~2人拓展至8~10人，所创下的人效业绩为全台第一，在金融风暴中逆势操作，在当地的业绩独占龙头，让其他品牌望尘莫及。

　　小而精美的加盟店，优质且步伐一致的管理，似乎已在此次的风暴中成为中介业的指标。

　　关于中型规模，区域加盟店群经营的台湾房屋蓝海集团-刘威廷与李进伦在中永和地区开拓了四家"捷运站前店"，其领导团队下的业绩，也是中介经纪业中数一数二的典范。

　　从这些店东的经营分析中，看到了一些拓店的关键指标，在此与各位简短的分享：

　　1.组织分层架构：

　　店无大小之分，大小在于组织系统，一个以人数众多为号召的大店，只要分层架构不明确或松散，人效无法向人提升、互动支援，团队的分散是无法与纪律严明的直营体系品牌比拟的。

　　一般来说，商圈精耕与销售在同一个团队内有两个小组长，共同管理团队内的经纪人，一边开发，一边销售，数个团队在店长的指导下，依市场策略、导向，分地理区域负责。

　　2.人才的培育：

　　拓店的成本，并不是店东、店长们向外扩张的门槛，门槛在于人才。千军易得，一将难求，有鉴于店长人才的短缺，加上普遍店长的薪资较不佳，在不景气的今天，高专或是有管理能力的人才，还是普遍着眼从事中介业务。

　　3.整合的困难度：

　　高专不好带，难以管理；普专没经验，人员流动率高；行销采用传统小蜜蜂打靶，难以进步至全面科技化，因为光是人员、成本的控管、整合就已经忙得焦头烂额不可开支了。

　　4.行销的投资报酬黑洞

　　经常听经纪人抱怨它们的店东店长："成数抽如此之多，为什么店长不能多提供一些行销预算，小鼻子小眼的行销，如何做生意，也难怪店里没有生气。"同时在与店东、店长们茶聚时，也难免听到前辈们感慨经纪人们懒散不愿意勤跑商圈经营，自我管理，反而期盼依赖店内的行政、行销资源。这是一个恶性循环的黑洞，双方在不信任的状态下合作，无法创造佳绩而迈向成功双赢!

　　在此分享金融业的「行销投资报酬率(MarketingROI)」的计算法供各位店东、店长参考；行销投资报酬率指的是公司于行销投资上的回收，简而言之，那是财务上的投资报酬率，有助于了解行销投资总金额的回收率与支配的调度。

　　公式及其构成要素：

　　典型投资报酬率(ClassicROI)
　　ROI=Pn/At
　　Pn=净利
　　At=总资产

　　成本投资报酬率(Cost-basedROI)
　　ROI=(VxP-VxCu-Em-Eo)/I
　　V=数量
　　Cu=单位成本
　　P=价格
　　Em=生产费用
　　Eo=营运费用
　　I=达成投资报酬目标之投资金额

　　我们将使用假设数字，来当作成本投资报酬率，这类似店东、店长可能遇到的状况及数据：

　　*月业绩P户的加盟店(基本人效最少半年卖掉3户)
　　*加盟店估算每户平均售价1000万，佣收4%；平均店拆帐为40%(普专+高专平均为60%)
　　*固定支出人事成本：秘书3万元x2名；普专3万元x3名；高专0元X10名
　　*营运费用(水电费)为5万元
　　*店租：10万元
　　*品牌费用：5万元
　　*广告行销费用：平均每人预算(普专+高专)店摊共13万元
　　*投资金额为300万元
　　*假使平均减低人员流动的前提下，平均人佣收加底薪在6.5万(3名普专、10名高专)PS：普专(3万底薪+3.5万佣收)；高专平均7.5万
　　*平均以售价1000万元的房子，佣收4%的状况下，V值为....

　　V=(1000万x4%x60%)/6.5万=3.69

　　*在V=4的状况下...
　　店的收入扣除店长薪水与分红之前为(1000万x4x4%X0%)-(3x2+3x3+33)=14万

　　在「三一行销法则」的状况下，因为行销费用与收入成1：1之状态，此公司是非常不健康的。
　　基本上...
　　(广告行销费用+品牌费用)：(总开销)1：3
　　(广告行销费用+品牌费用)：(净收入)1：5
　　才是健康的公司。

　　在上述的状况下，虽然只是个概述的假设性的加盟店，但是在提高"营运收入，降低摊提成本"的前提下，应该重新配置广告行销费用，加强网路的经营，因为一般的上班族是看不到传统的打靶或是派报联卖广告，尤其在晚上或下班后，人们是不看广告的，但是网路24hr营业，不分日夜，建议您赶快把社群网络组织创建起来，让更多的人为您留心生意，创造成交。

　　另外，适度调配普专与高专人数上的排列组合与佣收比例，也可适时适度的提高人效产值，但是最重要的还是店长的角色，如何带领成员的心，一起奋斗为公司努力。

　　店长们，大部分人员的离职原因并非在于金钱的多寡，最主要的原因还是来自于"公司的愿景"是否明确，是否能被员工们认同而一起向前努力。

　　身为店长，业务的能力是其次的附加价值；店长的智慧首重于调度、管理好比身兼一家公司的CFO与CEO。

　　千万别搞混自己的价值，你们虽然可以身兼球员促进交易，但是你们是球队真正的灵魂人物--教练。加油吧！CEO们。