 “我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，车上不仅人多拥挤，且设施很差，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈昇明说。 10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。 “那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陈昇明说。 启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来？所以得先找份试验田”。 行事稳健的陈昇明每做出一个重大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利；如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。 “开店不难，难度最大的是对经营者思想的改造，”陈昇明说，“其实个体经营者挺难把握，原来没人管，老板爱怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后整得店里‘三不像’或更像杂货铺。” 这就是陈昇明定位于做文具行业7-ELEVEN的真实原因。“如果对文具店没有规划、没有控制，等到商品越来越多时二三十平方米的空间必然变成‘杂货铺’，经营质量大打折扣，看上去似乎有钱赚，但是却发现有很多库存。” 陈昇明道出其中的玄机：跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于，晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处理，是在传统分销基础上进行升级，而其他行业的不少企业均是从零做起。同时，晨光还已远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等全球市场。 |
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